P3G Ingénierie – Structuration des compétences et des parcours professionnels

# P3G Ingénierie : construire un référentiel métiers-compétences pour structurer durablement les parcours professionnels

Un bureau d’études aux expertises techniques multiples

P3G Ingénierie est un bureau d’études techniques spécialisé dans la réalisation d’études tous corps d’État ainsi que dans la coordination d’études et de chantiers.

Son activité repose sur une grande diversité de métiers et de compétences techniques : architecture, conception, dessin et projection, conduite de projet, suivi de travaux, gestion d’affaires ou encore fonctions administratives et support.

Dans un environnement où la maîtrise technique, la coordination entre spécialités et la transmission des savoir-faire sont déterminantes, la capacité à identifier précisément les compétences détenues et attendues constitue un enjeu important pour accompagner le développement de l’entreprise.

Passer d’une connaissance informelle des métiers à un cadre RH structuré

Dans un contexte de développement et de structuration progressive de son organisation, P3G Ingénierie souhaitait mieux formaliser le fonctionnement de ses différents métiers.

Une partie importante des responsabilités, des niveaux d’expertise et des trajectoires possibles reposait jusqu’alors sur une connaissance largement partagée au sein de l’entreprise, mais encore peu formalisée dans des outils communs.

L’enjeu ne consistait donc pas uniquement à rédiger des fiches de fonction.

Il s’agissait de construire progressivement un cadre permettant de répondre à plusieurs questions structurantes :

• Qu’attend-on précisément de chaque fonction ?
• Quelles compétences doivent être maîtrisées pour exercer pleinement chaque métier ?
• Quels niveaux de maîtrise permettent de distinguer apprentissage, autonomie et expertise ?
• Quelles compétences sont communes à plusieurs métiers et permettent d’identifier des passerelles ?
• Quelles expertises présentent un caractère critique pour l’activité ?
• Comment utiliser ces informations pour accompagner la formation, la mobilité, la transmission et les évolutions professionnelles ?

Cette réflexion devait également permettre à la collaboratrice en charge des sujets RH de disposer d’outils qu’elle puisse ensuite piloter, actualiser et faire vivre de manière autonome.

Partir du travail réel pour formaliser les fonctions

L’accompagnement, réalisé dans le cadre d’une Prestation d’Appui Conseil RH soutenue par l’OPCO Atlas, a débuté par une phase de cadrage avec la direction et la fonction RH.

L’objectif était d’identifier les fonctions prioritaires et de comprendre leur place dans l’organisation avant de chercher à formaliser les compétences associées.

Un travail de co-construction a ensuite été engagé autour des principales fonctions de l’entreprise.

Plutôt que de produire des descriptions théoriques ou génériques, la démarche s’est attachée à repartir de la réalité du travail : finalité du poste, principales activités, responsabilités exercées, interactions avec les autres fonctions, outils mobilisés et compétences nécessaires à la réalisation des missions.

Ce travail a permis de construire et d’harmoniser huit fiches de fonction correspondant aux principaux métiers structurants de l’organisation.

Ces fiches constituent la première brique du dispositif : elles clarifient le périmètre de chaque métier tout en servant de point d’entrée à l’analyse des compétences.

Construire un référentiel commun sans uniformiser les métiers

La deuxième étape a consisté à traduire les activités de chaque fonction en compétences observables.

Le référentiel a été construit autour de plusieurs dimensions complémentaires :

• les savoirs techniques, liés aux connaissances réglementaires et métiers ;
• les savoir-faire opérationnels, directement mobilisés dans la réalisation des activités ;
• les compétences transversales, communes à plusieurs fonctions ;
• les compétences comportementales, liées à la manière d’exercer le métier.

Une attention particulière a été portée à la création d’un socle commun entre les différents métiers.

L’objectif n’était pas d’uniformiser des fonctions très différentes, mais de disposer de repères partagés permettant de comparer certaines compétences transversales tout en conservant les spécificités propres à chaque activité.

Une même compétence peut ainsi être attendue à des niveaux différents selon la fonction occupée.

Introduire des niveaux de maîtrise pour objectiver le développement des compétences

Afin de dépasser une logique binaire consistant à considérer qu’une compétence est simplement « acquise » ou « non acquise », le référentiel intègre plusieurs niveaux de maîtrise.

Cette graduation permet de distinguer progressivement les situations d’apprentissage, de pratique accompagnée, de maîtrise autonome et d’expertise.

Elle donne aux managers et à la fonction RH un langage commun pour positionner les collaborateurs à partir de situations professionnelles observables.

L’enjeu n’est pas de produire une notation individuelle, mais d’objectiver les écarts entre les compétences attendues pour une fonction et le niveau actuellement mobilisé.

Cette distinction est importante car un écart constaté ne conduit pas automatiquement à une action de formation.

Selon la situation, différentes réponses peuvent être envisagées : tutorat, mise en situation professionnelle, transmission interne, accompagnement managérial, évolution des outils ou des processus, formation ou mobilité.

Cartographier les compétences pour identifier les forces et les vulnérabilités

Les compétences communes ont ensuite été consolidées au sein d’une cartographie transverse couvrant les différentes fonctions de P3G Ingénierie.

Pour chacune d’elles, le niveau de maîtrise attendu a été positionné selon les responsabilités exercées.

Cette cartographie permet de rendre visibles les différences entre métiers mais également les zones de proximité et les compétences partagées.

Un travail spécifique a également été consacré aux compétences clés et critiques.

Certaines expertises techniques, managériales ou liées à la gestion de projet présentent en effet une importance particulière pour la continuité de l’activité ou peuvent être concentrées sur un nombre limité de collaborateurs.

La démarche permet ainsi d’identifier les situations de dépendance, les compétences présentant un risque de perte et les actions susceptibles de les sécuriser : développement interne, tutorat, formation, transmission ou préparation de futurs relais.

Faire du référentiel un support de dialogue professionnel

L’un des enjeux méthodologiques de la mission était d’éviter que les outils produits ne deviennent de simples documents RH conservés dans un dossier.

Le référentiel a donc été conçu pour pouvoir être utilisé directement lors des échanges entre collaborateurs et managers.

Il peut notamment servir de support à des entretiens de positionnement permettant de travailler successivement sur :

1. la maîtrise des compétences nécessaires à l’exercice du métier ;
2. les compétences transversales communes aux différentes fonctions ;
3. les comportements professionnels mobilisés dans l’activité ;
4. les axes de développement pouvant préparer une évolution future.

Cette approche permet de relier les compétences aux situations réellement rencontrées par les collaborateurs et d’ouvrir une discussion plus structurée sur leurs besoins de développement.

Le référentiel peut également alimenter les entretiens professionnels, les réflexions relatives à la formation, les mobilités internes ou encore l’organisation de la transmission des savoir-faire.

Donner de la visibilité au-delà du poste actuel

La réflexion menée avec P3G Ingénierie a également cherché à distinguer clairement les compétences nécessaires à l’exercice actuel du métier de celles pouvant être développées dans une logique plus prospective.

Des repères de développement ont ainsi été intégrés afin de donner de la visibilité sur les possibilités de progression, d’expertise, de transmission ou de prise de responsabilités.

Cette logique permet d’éviter qu’un référentiel de compétences soit perçu comme une norme figée.

Il devient au contraire un outil permettant d’ouvrir la discussion sur les trajectoires professionnelles et les compétences à construire pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise.

Une feuille de route sur 18 mois pour faire vivre la démarche

La dernière phase de l’accompagnement a consisté à traduire les outils construits en une feuille de route opérationnelle sur 18 mois.

Trois grandes étapes ont été proposées.

La première consiste à déployer et s’approprier les outils : présentation des fiches de fonction, réalisation des premiers entretiens de positionnement et consolidation d’une première cartographie collective.

La deuxième vise à transformer les écarts identifiés en actions de développement : construction du plan de développement des compétences, mise en place de tutorats internes, accompagnement des managers et articulation avec les entretiens professionnels.

La troisième doit permettre d’inscrire la démarche dans le pilotage RH à long terme : actualisation des référentiels et des cartographies, suivi des compétences critiques, réflexion sur les relais et successions et révision régulière des priorités de développement.

Des outils conçus pour devenir un véritable système de pilotage RH

À l’issue de l’accompagnement, P3G Ingénierie dispose désormais d’un ensemble cohérent d’outils reliés entre eux :

• huit fiches de fonction harmonisées, permettant de clarifier les missions et responsabilités ;
• des référentiels activités-compétences adaptés aux différents métiers, construits à partir du travail réel ;
• une échelle commune de maîtrise, permettant d’objectiver les attentes et les axes de progression ;
• une cartographie transverse des compétences, facilitant la lecture des forces et besoins de l’organisation ;
• une identification des compétences clés et critiques, destinée à anticiper les risques liés à certaines expertises ;
• des supports de positionnement individuel, utilisables dans le dialogue entre collaborateurs et managers ;
• une feuille de route GEPP sur 18 mois, permettant d’organiser progressivement le déploiement et l’actualisation du dispositif.

Au-delà de la production des outils, la démarche vise surtout à permettre à P3G Ingénierie de passer progressivement d’une connaissance largement informelle des compétences à un pilotage structuré, partagé et évolutif des métiers et des parcours professionnels.

Elle fournit également à la fonction RH interne une méthodologie lui permettant de faire vivre les référentiels dans le temps et d’appuyer plus objectivement les décisions relatives à la formation, au développement des compétences, à la mobilité et à la transmission des savoir-faire.