Entretiens de parcours professionnel : ce qui change et comment adapter ses pratiques RH

Un rendez-vous consacré au parcours, distinct de l’évaluation

La loi du 24 octobre 2025 fait évoluer l’entretien professionnel vers l’entretien de parcours professionnel. L’objectif reste de permettre un échange sur les perspectives d’évolution, les compétences et les besoins de formation. Il ne s’agit pas d’une évaluation de la performance sur la période écoulée. Cette distinction doit être claire dans les supports, les invitations et la posture du manager qui conduit l’entretien.

Pour une PME, la réforme est l’occasion de vérifier la qualité de son dispositif, pas seulement de changer le titre d’un formulaire. Un entretien mené pour remplir une obligation administrative apporte peu si les besoins exprimés ne sont jamais examinés. À l’inverse, un dialogue structuré peut éclairer les projets professionnels et aider l’entreprise à anticiper les évolutions des métiers.

Comprendre le rythme un an, quatre ans, huit ans

Le cadre issu de la loi prévoit un premier entretien au cours de la première année suivant l’embauche, puis un entretien tous les quatre ans. Un état des lieux récapitulatif est prévu tous les huit ans. Ces repères ne doivent pas être présentés comme ceux de l’ancien dispositif : ils constituent le nouveau rythme légal, à apprécier avec les règles de transition et les accords collectifs applicables.

Il faut éviter de recalculer mécaniquement toutes les échéances en ajoutant quatre ans à une date trouvée dans un fichier. La situation du salarié, les entretiens déjà réalisés et les dispositions transitoires doivent être examinées. Les accords peuvent préciser certaines modalités dans le respect du cadre légal. Le service RH doit donc consulter les textes applicables à l’entreprise avant de fixer un calendrier individuel.

Organiser la transition sans perdre l’historique

Une première étape consiste à réunir les dates d’embauche, les entretiens réalisés et les comptes rendus disponibles. Il est préférable de conserver les preuves des démarches antérieures plutôt que d’écraser les données au moment de passer au nouveau dispositif. L’historique aide à établir les échéances et à comprendre les engagements qui avaient été pris concernant une formation ou une évolution.

Les dispositions transitoires ne peuvent pas être résumées par un calendrier universel. Le questions-réponses du ministère du Travail et l’accord collectif applicable constituent les références à utiliser pour chaque situation. En cas d’incertitude, la vérification juridique doit précéder la programmation définitive. Cette prudence évite aussi de communiquer aux salariés une échéance qui serait ensuite corrigée sans explication.

Actualiser le contenu et préparer les salariés

La trame doit permettre de discuter des compétences utilisées, des perspectives d’évolution et des actions qui pourraient soutenir le parcours. Elle peut recueillir les aspirations du salarié et les besoins qu’il identifie, sans promettre une mobilité ou une formation qui n’a pas été arbitrée. Les dispositifs d’accompagnement et les interlocuteurs utiles doivent être expliqués de manière compréhensible.

Une préparation envoyée en amont facilite un échange réel. Le salarié peut réfléchir à ses expériences, aux difficultés rencontrées et aux compétences qu’il souhaite développer. Le manager prépare de son côté les évolutions du travail et les possibilités de l’organisation. Ces deux lectures doivent pouvoir dialoguer ; l’entretien ne doit pas se limiter à une liste de formations choisies avant la rencontre.

Accompagner les managers et traiter les situations particulières

La conduite de l’entretien demande une posture d’écoute distincte de l’évaluation annuelle. Les managers ont besoin de connaître la finalité, le cadre et les relais disponibles. Lorsqu’une demande ne peut pas être satisfaite immédiatement, il faut expliquer son examen et les suites envisagées, plutôt que de donner une réponse imprécise qui serait comprise comme un engagement.

La réforme prévoit également des articulations liées au parcours, notamment à la mi-carrière et à la fin de carrière. Ces situations nécessitent de consulter le texte et les ressources officielles, sans appliquer à tous les salariés un modèle unique. Les échanges doivent respecter la confidentialité et ne pas conduire à des décisions fondées sur des stéréotypes d’âge ou sur des informations sans lien avec le travail.

Consolider les besoins et suivre les décisions

Les entretiens apportent une matière utile au plan de développement des compétences. Une synthèse proportionnée permet d’identifier les besoins communs, les projets individuels et les actions à prioriser. Elle ne doit pas exposer les comptes rendus détaillés à des personnes qui n’ont pas à les consulter. Les décisions prises doivent être distinguées des demandes encore à étudier.

Notre offre de conseil accompagne la structuration des pratiques RH ; la cartographie des compétences éclaire leur articulation avec les métiers. Pour cadrer une adaptation, échangez avec notre équipe. Sources : Service Public — réforme de l’entretien, article L6315-1 du Code du travail et questions-réponses du ministère du Travail. Repères éditoriaux au 8 octobre 2026, sous réserve des dispositions transitoires et accords applicables.