Businessman torn between being positive or negative

Le 16 novembre 2015 était diffusé sur M6 un nouveau reportage du magazine Capital : « Temps de travail, salaire, hiérarchie : faut-il tout casser ? », l’occasion pour Géométrie Variable de débattre sur le sujet tant médiatisé de « l’entreprise libérée »

Mais l’entreprise libérée, c’est quoi ?

En quelques mots, le principe de base est le suivant : qui mieux que le salarié sait faire… le travail du salarié ?

Le manager ? Il en demande souvent beaucoup trop sans donner les moyens pour réussir.

Le directeur ? Il est trop déconnecté des métiers opérationnels pour les comprendre.

Résultats : pour qu’ils soient performants et épanouis professionnellement, responsabilisons les salariés pour qu’ils s’organisent en toute autonomie. Exit process, qualité et management.

L’entreprise est alors « libérée » de ses « contraintes », qui bafouent la productivité.

Un concept qui séduit de plus en plus…

Des exemples d’entreprises qui ont mis en place ce modèle, il y en a quelques un : Chronoflex, HCL technologie, FAVI…

Résultats : une meilleure performance globale qui se mesure par une augmentation du chiffre d’affaires et une baisse du turn over.

Il n’en faut pas plus pour entendre parler de l’entreprise libérée comme un nouveau « business modèle socialement innovant », « à adopter sans plus attendre », une sorte de révolution de nos modèles managériaux aujourd’hui essoufflés. « La » solution tant attendue.

… à regarder de plus près.

En premier lieu, « libérer » l’entreprise sous-entend qu’elle est contrainte par un bourreau, bourreau clairement identifié : il s’agit de l’organisation hiérarchique (management du capital humain) et transverse (management des process, qualité…). La solution trouvée est aussi simple que déconcertante : éloignons autant que faire se peut ce « bourreau » pour recouvrer nos libertés.

Deux points de vus sont cependant négligés par cette approche :

  1. Le management est présenté comme une problématique. Ne faisons pas l’amalgame entre le management et sa pratique. Quand vous voyez jouer Lionel Messi ou votre collègue Patrick, vous jugez leurs pratiques du football respectives, leurs différences de « niveau », et non le football en soi. Idem pour le management.
  2. Résoudre un problème en l’excluant ne le fait pas disparaitre, bien au contraire. N’oubliez pas que la nature a horreur du vide; supprimer officiellement le management intermédiaire et/ou transverse renforcera la légitimité et les pratiques de certains… officieusement. Mêmes problèmes donc, sauf que les solutions (légales) ne sont plus à votre portée. A quand l’entreprise libérée face aux conflits ?

D’autre part, l’entreprise libérée ne se présente pas seulement comme une innovation managériale; c’est un engagement social du chef d’entreprise. Oui, les salariés ont leurs mots à dire. Oui les salariés doivent prendre part aux projets d’entreprises pour se sentir impliqués. Donnons-leur la possibilité de contribuer davantage… en leur donnant davantage de responsabilités… et que fait-on de la notion de compétences ? D’aptitude ? De reconnaissance ? De salaire ? Avoir des responsabilités, ce n’est pas seulement pouvoir porter des projets… mais c’est également les assumer. Tâche très compliquée, qui peut être ingrate, qui fait partie du « jeu ». Jeu délimité par un contrat de travail, une fiche de fonction, un salaire. L’entreprise libérée, paradoxalement, contraint ses collaborateurs à assumer des responsabilités pour lesquelles ils ne mesurent pas toujours les conséquences sur le long terme et pour lesquelles ils ne sont pas reconnus contractuellement.

Sans compter qu’aujourd’hui, un employeur peut impliquer ses salariés dans un projet commun sans remettre en cause fondamentalement son organisation ; dans notre jargon, nous appelons ça … du management.

Notre solution ? Penser davantage à la professionnalisation des managers, confronter leurs pratiques managériales, intégrer dans vos temps de travail le co-développement et les comités de retours d’expériences. En d’autres termes, confronter le problème à la source, prendre le taureau par les cornes.

Et les indicateurs, me direz-vous ? L’augmentation du chiffre d’affaires, la baisse du turn-over ? C’est plutôt positif non ? A cette question, nous répondons simplement : la performance d’une entreprise ne peut se résumer qu’aux seuls indicateurs de gestion financière et RH, qui plus est, quand ils sont sortis de leur contexte et uniquement communiqués quand ils abordent une dimension valorisante. Une augmentation du chiffre d’affaire… et le résultat net ? Une baisse du turn over… sur quelles fonctions, sur quelle période ?

L’entreprise libérée face aux problématiques RH actuelles

Allons plus loin : comment le chef d’entreprise peut allier entreprise libérée et fidélisation de ses talents, sachant qu’il n’est pas en mesure, s’il respecte son modèle, de proposer des évolutions de carrières ? Comment va-t-il faire pour évaluer objectivement ses collaborateurs ? Autant de questions qui n’ont pas de réponses « techniques » appropriées.

En bref, le concept d’entreprise libérée, poussée à son paroxysme, ne nous séduit pas, et nous inquiète. Nous privilégions une approche davantage basée sur la collaboration, la mutualisation, et l’échanges de pratiques.

Pour nous l’entreprise réellement libérée est une entreprise qui sécurise autant l’employeur que le salarié, sécurisation qui passe par un corpus de règles organisationnelles, partagé et appliqué par tous. Et qui est le mieux placé pour être le vecteur de ce corpus ? Le manager opérationnel.

Nous croyons fermement à la revalorisation du rôle des managers. L’avenir nous dira si nous avions raison.

10 thoughts on “Pourquoi sommes-nous opposés au concept de « l’entreprise libérée » ?

  1. A mon sens, les extrêmes sont à la fois attirants et dangereux …
    Paradoxalement, le concept de l’entreprise libérée, bien qu’il soit à la mode, n’a rien de totalement nouveau. La preuve en est qu’Isaac Getz lui même reconnait qu’il n’a pas “inventé un concept d’entreprise“ et encore moins un business modèle : il n’a fait (ce qui est déjà bien…) que relever et modéliser quelques critères de réussite d’entreprises qui ont décidées de faire confiance à leurs collaborateurs en les écoutant différemment (écoute authentique et active), en les responsabilisant (possibilité de mettre réellement en oeuvre leurs idées novatrices, c’est celui qui sait qui fait) et en leur apportant la reconnaissance dont tout être humain normalement constitué à besoin (reconnaissance sur le collaborateur – ce qu’il est – et pas uniquement sur ses résultats – ce qu’il fait -).
    Depuis 25 ans, je suis formateur/coach (accompagnement au changement durable) au sein de petites, moyennes et grandes entreprises Françaises et je dois avouer qu’au delà des discours bienveillants de la majorité des chefs d’entreprise que j’ai rencontrés (mis à part quelques petits tests pour voir…) ce cocktail de Confiance, d’Écoute, de Re-connaissance et de Responsabilisation de leurs collaborateurs est très rarement mis en place à grande échelle, de façon opérationnelle et surtout durable…
    Alors reconnaissons à l’effet de mode actuel de l’entreprise libérée, l’avantage et la vertu d’aider à réfléchir concrètement bon nombre de dirigeants et de managers, à leur véritable contribution au sein de leur entreprise, mais également à leur véritable contribution au monde au sens large du terme…
    En 25 années d’interventions auprès de multiples entreprises de tout secteur d’activité, j’ai constaté qu’il existait un dénominateur commun au sein des entreprises qui réussissaient : c’est la capacité des managers intermédiaires à DONNER ENVIE à leur collaborateurs.
    Donner envie à ses clients d’acheter s’appelle le Marketing, donner envie à ses collaborateurs de s’impliquer s’appelle le Management. Le premier reçoit la lumière, la consécration et l’argent, le second ?????
    C’est quelques fois du genre : « Débrouille toi avec ce que tu as, met leur un peu de pression, c’est pas le Club Med ici, , tu devrais contrôler un peu plus tes gens, convoque les mauvais et envoie des skudes ça fera des exemples, je ne veux pas de problème je veux que des solutions, on les paie pas pour réfléchir tes gars, alors fais les bosser .. etc « … La liste est longue !
    Il suffirait juste de changer de paradigme sur sa façon de DONNER ENVIE à ses collaborateurs, en conservant exactement les mêmes structures et bien souvent les mêmes managers de proximité, pour que les résultats en terme économique, de tune over, de motivation et de RPS retrouvent les courbes du succès.
    Ce qui déroute le plus le chef d’entreprise, c’est que le fait de se soucier de l’envie et du bien être au travail de l’ensemble de ses collaborateurs, ça ne lui coute rien ou pas grand chose !!!… Si ce n’est le douloureux et difficile travail nécessitant de revoir certaines de ses croyances à la fois judéo-chrétiennes : c’est dans la souffrance et la difficulté qu’on apprend et qu’on progresse le mieux… Croyance idéologique : l’Ego du chef accroché inconsciemment à son pouvoir. Enfin la croyance résistant le plus au changement en entreprise est liée à la première partie de notre vie où nous avons reçu à l’école et dans notre éducation, plus souvent et avec beaucoup plus d’intensité, des critiques négatives sur ce qui n’allait pas, la nécessité de travailler (triplalium) sur nos erreurs et nos fautes (voir nos échecs ), plutôt que le plaisir de la reconnaissance de nos réussites et de nos succès. La première conséquence est que l’estime de soi du futur manager n’ayant pas été activée, sa confiance en soi aura du mal à émerger naturellement, la seconde conséquence plus alarmante, c’est qu’il reproduira naturellement auprès de ses équipes le modèle qu’il a intégré comme étant une vérité universelle : travail ou plaisir… il faut choisir !!!
    Alors oui, lorsque l’Entreprise Libérée apporte un nouvel éclairage sur le fait que le travail peut devenir source d’épanouissement personnel, de réalisation de soi et de plaisir pour 95% des collaborateurs, je penche plutôt du coté de l’entreprise libérée ..
    Mais ce concept à la mode dont la mise en oeuvre pourrait être une vraie révolution et donc faire peur à bon nombre d’entreprises, pourrait simplement démarrer par un MANAGEMENT HUMANISTE ET NOVATEUR où l’humain prendrait vraiment la place centrale du regard, de l’intention et des attentions du chef d’entreprise… et donc de ses managers.
    Une récente étude de la Cegos demandait aux chefs d’entreprise de classer les 10 critères essentiels à leurs yeux, pour définir ce que devait apporter un dirigeant à son entreprise…
    La reconnaissance, le bien être au travail ou le plaisir à travailler de ses collaborateurs ne faisait même pas partie des 10 premiers critères qu’ils ont cités !!!
    Pour terminer mon constat, l’avancée des neurosciences doit aujourd’hui aider chaque dirigeant et manager à comprendre de façon factuelle qu’il a un rôle direct et important sur l’implication, la créativité et la motivation de chacun de ses collaborateurs.
    Il ne peut plus ignorer que son style de management va par exemple directement impacter et activer les neurotransmetteurs de ses collaborateurs : un MANAGEMENT HUMANISTE activera les circuits de la récompense et ses neurotransmetteurs calmant (sérotonine) développant ainsi la créativité, le plaisir et l’implication. Un management traditionnel basé sur le contrôle, la pression et le stress activera le circuit de la punition et les catécholamines (dopamine, noradrénaline et adrénaline) qui sont les trois neurotransmetteurs d’alerte et de danger apportant stress, repli sur soi, dépression et à terme RPS …
    La crise actuelle, dans le sens étymologique (crisis : trier le grain de l’ivraie), signifie faire des tris et donc des choix.
    Pourquoi aujourd’hui ne pas faire le choix d’un MANAGEMENT HUMANISTE ET NOVATEUR.

    Alain Poirier
    Directeur cabinet Altitude Formation

  2. Bonjour,
    Quelques précisions, de mon point de vue:
    L’autonomie, comme la liberté, a ses limites. Dans une EL, les collaborateurs sont autonomes dans un périmètre. En dehors de ce périmètre, ils se font aider.
    Le management opérationnel ne disparaît pas mais il est réparti sur plusieurs personnes en fonction des domaines (il est généralement coopter) Il n’y a plus un seul manager qui gère tout mais plusieurs managers qui gèrent chacun leur domaine.
    Le middle management à un rôle d’animateur et accompagne les collaborateurs les moins autonomes vers plus d’autonomie. Ils se transforment en Coatch qui accompagne le collaborateur plutôt que de le contrôler.
    Pour comprendre l’EL il faut avoir un regard différent car si on « juge » l’EL avec les mêmes critères qu’une entreprise plus traditionnelle, c’est sur que le verdict est connu d’avance 🙂
    J’acte que dans l’EL tout n’est pas si simple et qu’il y a des points d’attention!

  3. Bonjour, j’adore votre métaphore sur le foot et le management à la différence près que Lionel Messi a du s’entrainer des heures pour être aussi performant, et que ses résultats sont mesurables assez facilement, il met des buts ou n’en met pas, sait faire des passes ou pas….le management est une science plus molle aux résultats moins tangiblement mesurables que ce soit le mauvais ou le bon management. Les formations aux managers leur donnent au mieux des outils, qui sont mis plus ou moins bien en place, mais malheureusement au quotidien, les managers ne sont pas observés, challengés sur le terrain comme un joueur de foot, car leurs collaborateurs osent peu faire de feedbacks ascendant clair (on reste dans le mode critique sans passer à une demande claire), et les managers de managers sont globalement très peu attentifs à leur propre qualité managériale et à celles de leurs N-1 managers eux-mêmes. Les objectifs sont presque toujours opérationnels et rarement managériaux. Le « joueur » en management ne s’améliore que très peu dans le temps car toutes ses passes ratées, buts mis à côtés ne sont pas assez tangibles et pourtant il y en a beaucoup et la plupart d’entre eux, affinent leur expertise mais peu leur technique managériale. L’entreprise libérée c’est croire et faire confiance en l’intelligence de chacun, et pas seulement à celle du manager.

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