Alliance concurrentielle : opportunité ou mal nécessaire ?

Difficile de répondre à cette question, sans au préalable, définir le point de vue à partir duquel on se place.

La tentation est grande de vouloir confondre les deux, considérant que l’intérêt de la structure est nécessairement  celui du dirigeant et vice versa.  Pour autant, notre étude auprès des TPE/PME, ainsi que  la littérature sur le sujet avec des auteurs comme JAOUEN A. ou TORRES O. nous indiquent l’inverse.

C’est donc de manière distincte que nous allons traiter cette question. Dans un premier temps, de la place de la personne morale (l’entreprise), puis de la place de la personne physique (le dirigeant).

I – Quelle est la réalité d’une TPE/PME dans son environnement global ?

30 ans après, les propos de Welsh et White (1981)  sur les stratégies collectives en PME se confirment :  « A Small business is not a little big business », les TPE/PME disposent d’une singularité que nous résumons en 3 points :

  • L’omniprésence du dirigeant concourt, entre autres, à limiter la vision temporelle et spatiale de  l’environnement de l’entreprise,
  • Une absence de communication (interne et externe) formelle et organisée,
  • Un manque structurel (permanent ou chronique) de ressources (humaines, financières, matérielles …).

Ce dernier point reste le véritable talon d’Achille de ce type de structure et constitue une problématique difficilement soluble de manière autonome. Ce manque structurel de ressources nous permet entre autres de considérer la mise en place de stratégies de coopétition comme, si ce n’est une stratégie de croissance, au moins comme une stratégie de pérennité.

La mise en place d’une stratégie d’alliance concurrentielle, via la mutualisation et l’optimisation des moyens va permettre  :

  • la création d’un effet levier sur la cooptation de nouveaux marchés inaccessibles avant la création de l’alliance,
  • et la limitation de l’effet grossissant des impacts environnementaux (cf : les travaux de O. TORRES 2003).

Nous considérons donc les stratégies de coopétition en TPE/PME comme une réelle OPPORTUNITE, pour qui la choisit comme forme de développement.

II – Mais, qui choisit pour l’entreprise ? Si ce n’est son représentant légal ou son dirigeant. Peut-il lui aussi considérer les stratégies de coopétition comme une véritable opportunité ? Et si non, quelles en sont les raisons ?

Le premier élément significatif ressortant de notre étude auprès des dirigeants de TPE/PME est la non connaissance du mot coopétition ainsi que la très forte méfiance autour des termes « alliance« , « stratégie » et « concurrentielle« . Pourtant, il nous arrive parfois de découvrir qu’il existe chez les cas étudiés, une alliance concurrentielle qui n’est jamais nommée comme telle, mais simplement évoquée en terme de « partenariat ».

Au delà de cette simple différence sémantique, ce sont les deux premiers  points de singularité exposés ci-dessus qui éclairent notre interrogation.

  • L’omniprésence du dirigeant qui se confond avec sa structure est un premier effet limitatif dans la démarche de coopétition : « Si je ne perçois mon développement qu’au travers de mes propres limites horizontales, me rapprocher d’un concurrent ne peut être qu’inutile, voir néfaste« .  Les alliances verticales quant à elles, sont beaucoup plus courantes dans les entreprises de petite taille et sont généralement perçues par les dirigeants comme de véritables opportunités.
  • La difficulté que rencontrent les dirigeants de TPE/PME à formaliser les relations avec leurs partenaires est elle aussi une véritable entrave à la constitution d’alliances concurrentielles. La formalisation des relations est avant tout perçu par le dirigeant d’une petite structure comme une  forte contrainte administrative, mais également comme un engagement personnel trop important, limitant son sentiment d’indépendance. Inversement la non formalisation des relations partenariales renforce, auprès de ce dernier, le sentiment de liberté qu’il recherche vivement. Si cette non formalisation de l’alliance est perçue comme un avantage, elle génère aussi un effet néfaste que nous développerons prochainement dans un article intitulé : «  Formalisation des alliances, effet levier ou frein dans les stratégies de coopétition ».

Le choix pour le dirigeant de mettre en place, ou non, une stratégie de coopétition est très largement influencé par la perception qu’il a de l’intensité concurrentielle de son marché et de la volatilité de son portefeuille clients. En effet, plus la perception qu’a le dirigeant de l’intensité concurrentielle de son marché est élevée, plus il aura tendance à considérer sa clientèle  comme volatile. Ceci constituera un frein important à sa motivation à mettre en place des stratégies de coopétition,  même si celles-ci lui permettent de solutionner un certain nombre d’autres contraintes bien plus pénalisantes pour son développement voir sa pérennité.

 

Nous conclurons cet article en estimant que,  si la mise en place d’une stratégie de coopétition est toujours une opportunité pour une structure de petite taille,  son dirigeant a souvent tendance à la percevoir comme une contrainte plutôt qu’une opportunité La réussite de ce type de stratégie, lorsqu’elle parvient à émerger, repose sur des déterminants nécessaires à son succès que nous avons modélisé dans notre matrice Succès et Pérennité des Alliances Stratégiques « SPAS« DELEUZE JY. (2102), que nous vous proposons d’étudier dès notre prochain article : « Stratégie de coopétition en TPE/PME, transformer la contrainte en opportunité ».